《光磊视界》：您本人从事人力资源工作多少年了，请您谈谈对人力资源的见解？
【唐伟】：我从事人力资源工作已经8年了。现代的人力资源管理较之以前的人事管理聚焦于招聘、培训、薪酬、绩效及员工关系等基础性、事务性工作而言有了更高的要求。企业的使命在于不断寻求和保持持续性增长，而人力资源则是企业的核心竞争力。事在人为，人力资源管理的责任与使命在于：满足集团持续增长的需求，满足集团人才成长与发展的需求。不过人力作为一种“资源”，需要通过培训策略及配套的管理手段来进行培养和开发，方能实现人力这种特殊资源的开发和利用，这也是现代化人力资源管理在越来越重视人才的发展主要原因所在。
集团现阶段处于稳步向上阶段，对人才的管理能力、综合素质、创新思维等方面均作出了更高的要求，后续人力资源管理工作将在继续完善日常人资六大模块工作的基础上，基于集团的经营目标和发展战略指引来制定更贴切阶段发展需要的人力资源发展规划和计划，以人才发展为作为目标，以人力资源数据化、信息化盘点为手段，以人才识别为方法，实现人力资源的开发和人力资源管理效能的提升。
《光磊视界》：众多行业有“吃青春饭”的说法，但相反建筑领域，很多人都是越老越值钱，对此，请您谈谈这个领域的人才发展与其他领域有什么不同？
【唐伟】：“吃青春饭”这个说法不太准确，应该说是现阶段众多行业的人才越来越趋于年轻化，其实这一点在我们建筑领域同样使然。相较于5年前乃至10年前，我们集团20多岁的主管、30来岁的中层管理、45岁左右的高层管理人员均有较大比例增加，人才年轻化是人力资源发展的必然趋势。只是我们的人才迭代或年轻化速度较之新兴行业偏慢。
人才发展要坚持文化引导，相比互联网等行业人才发展以文化引领为主要导向，建筑领域的人才发展更讲究“实在”、“忠诚”，对于企业文化的认同度参差不齐，因为构建适合的企业文化导向是咱们这个行业的一个难点。抓住“做人、感恩”的文化基础，发扬”分享“文化是适合我们现阶段发展需求的。“担当作为、开拓创新”的文化导向符合构建持续性可发展企业的文化需求，也给现阶段集团人才发展提出新的挑战。
人才发展要基于人才甄别为前提。对于建筑领域的人才发展，要坚持德为先、绩为果，能、勤并重的人才识别和评价标准，坚持从传统培养手段逐步更新过渡到创新开发方式或者二者结合的措施进行人才培养，客观公正的识别出人才的优缺不足，再制定针对性培养发展方案。这一点相较于其他非传统行业能效为先的观念或措施是存在一定差异的。
《光磊视界》：经过十余年持续的人才梯队建设，集团的人才队伍结构应该说得到极大改善，能否简要阐述通过哪些途径推进人才梯队建设，成效如何？
【唐伟】：盘点现有人才状态、测评人才能力水平、优化调整人才结构、梳理人才缺口，主要通过校招、社招等方式从外部引进补缺，依托“企业大学”的支持，对集团各级人才系统性赋能，打造满足集团发展要求的专业团队。如实施“光磊战将训练营”，精心培养项目管理人才；推动后备干部培养计划落地，提升管理干部的综合素质和管理技能；定期开展光磊大学精进分享营进行全员业务知识和技能培养等。种种举措，在完善集团的内部人才培育体系的同时，提高各梯队专业人才的培养质量和成长速度。
目前已初步搭建人才梯队优化和培养的体系，也较为有效的改进了部分人才的管理理念和工作思路，提高工作技巧，提升管理效能，但从长远看和多元化需求看，还较为缺少差异化和创新化的人才开发方式和培养方案。
《光磊视界》：再谈谈，集团对于员工福利的发放有哪些，人力资源是如何为员工谋取更大的福利的？
【唐伟】：关于员工福利这块，除开大多企业拥有的日常性话补、餐费补贴、交通补贴、司龄补贴、各类休假等福利外，我们还结合项目现场野外作业的艰苦条件，针对项目员工发放野外作业津贴和误餐生活补助；同时考虑天气环境，适时发放高温或采暖补贴；为鼓励全员向上发展，开放职称、证件培训设立对应证书补贴；出于人才发展考虑，面向全员开放，启动学历提升计划，人才专题培训、后备干部培养计划等等。积极配合党支部、工会开展各类党建活动、工会活动、团建活动、节日慰问、员工个人重大（特殊）事宜关怀金等等。人力资源拟定福利政策都是以员工一线生产或职能管理工作的需求为出发点，坚持“急员工之所急，想员工之所想”。
《光磊视界》：集团近年来明显加大了优秀人才的培养力度，在您看来，优秀人才的标准是什么？
【唐伟】：一是有德，认同集团的企业文化，忠诚、感恩、愿分享；二是有绩，具备高效或优秀的工作绩效产出；敢于担当、乐于奉献；三是勤、能结合，勤劳踏实且具备较高的综合素质及工作业务能力。
《光磊视界》：我们知道集团有很多同事从职能部门走到了一线，对此，请您谈谈作为建筑企业，职业部门人才自发转到项目一线管理，从而实现综合素质、岗位收入的飞越，您对现阶段的正追求梦想的年轻人，有什么好的建议和想法？
【唐伟】：项目一线最能锻炼人，我的基本态度是鼓励向上发展的职能管理人员尤其是追求梦想的年轻同事们，积极奔赴项目一线学习和实践。只有通过一线的锻炼，才能理解业务的具体构成和真实情况，才能将职能管理的制度、思路和方法运用到一线管理的实践中，协助现场管理问题解决，也才能在回归到职能管理的时候真正结合一线管理的经验，改进、优化和完善管理思路和管理方法。
不过，同事们一定要有能吃苦、肯耐劳的心态和毅力，在熟练职能管理业务知识和技能的基础上，做好准备，明确一线学习、发展的目标，结合自身情况制定合理的计划，并保持适时纠正。我想对他们说的是：不忘初心、方得始终。
《光磊视界》：我们知道，集团正在持续优化绩效考核与激励制度，对此，请您谈谈具体的工作思路？
【唐伟】：绩效考核与激励是人才培养和发展的工具之一，考核只是基础，重在激励。
下一步，我们将继续在集团职能管理部门梳理关键工作流程、精细化影响工作和管理的主要指标、强化过程跟踪和监控、着重绩效结果评估与改进计划推动。同时将进一步结合项目生产管理实际完善全员绩效体系。
未来，不论是人才的识别与发展还是管理经营问题的发现与诊断，都离不开绩效管理这个工具。通过绩效目标的设立、绩效过程的监控和引导、绩效结果的评价，切实制定并实施绩效改进的计划并，不断提升全员的工作效能，才能推动经营管理目标持续向好发展。
《光磊视界》：对于未来，您认为应该如何加强集团的培育体系和人才管理体系？
【唐伟】：市场竞争归根到底是人才的竞争，“善于育人“才能推动”善于用人、善于留人”。强化人本管理，就是要注重人力资源的开发与利用。后续集团将继续依托企业大学，通过管理能力、业务素质技能专题培训，辅助以职称培养、学历提升等计划，多渠道、多举措、多层面建设完善集团的人才培育体系，极大地推动集团人才队伍的年轻化、职业化。
希望通过人才培养使员工得到成长，使企业发展中的问题得以更有效解决。
从人力资源的角度出发，未来，集团将在继续完善体系内各模块流程性规范化工作的基础上，着重抓住以下几方面进行集团的人才管理体系优化：
一是基于人才战略引领，坚持文化价值导向，引进认可集团有担当、敢作为、会做人、愿分享 文化价值观的人才，让人才真正实现“融入光磊”。
二是立足满足业务需求，坚持人才职涯发展为导向，多元培训课程、创新培训方法，完善培训评估体系，创新人才培育体系，优化人才梯队，实现光磊”人才济济“。
三是以人才识别为出发点，以人才成长为导向，搭建起符合集团“德、能、勤、绩”文化要求的、岗位胜任能力标准和能识别出人才关键素质能力的绩效管理体系，实现“知人善任”。
我们处于一个创新时代，比历史上任何时期都更加渴求人才。“多士成大业，群贤济弘绩”，坚决落实集团的人才战略，当我们把最专业的人才和团队，都纳入光磊电力集团的发展征途中，真正实现“融入光磊，都是人才”的人才战略，那么构建以人才发展为主线的集团人才管理体系之路将水到渠成。